5月11日，在中国连锁经营协会（CCFA）主办的“2017中国便利店大会”的平行论坛——罗森专场上，株式会社LAWSON执行役员、罗森（中国）投资有限公司董事副总裁、上海罗森便利有限公司董事总经理、浙江罗森百货有限公司董事、总经理张晟演讲，剖析罗森的成功。
以下为《零售老板内参》APP（微信ID:lslb168）根据实录编辑整理的干货：
主持人罗森中国总裁室华东：罗森是最早进入中国便利店市场的外资品牌之一，从九六年开始进入到了上海，到今年已经有21个年头，这21年里面，也有很多故事，有很红的时候，也有沉沦的时候。接下来首先由张晟先生，给我们介绍上海罗森的一段历程。
上海罗森不可能再用外科手术来解决，只能用中医解决
罗森是起了大早赶了一个晚集，可能来中国市场太早，也可能当初不够接地气，但是我们自豪的说，我们在过去三年开出了过去17年3倍以上的店为什么有这样的过程。
我到罗森差不多三年半，我跟所有的员工说了一句话，罗森靠什么赢市场？就靠柔软的身段，百变罗森赢得中国这个市场。因为在进入罗森之前我也写过几本书，中国这个市场比世界上任何一个地方都要复杂，日本是纯农耕文化的一个地方，上海1848年以后就是一个殖民地，我们是农耕文化加游牧文化。
第二，北京人和上海人在买车的时候有什么不同，上海人买车之前好面子，先看别人怎么看，从远古到近代为止，上海人买车更注重比马重要的后面的车，而北方人注重这匹马能跑多远，所以我们中国有农耕文化又有游牧文化，第二，人均GDP有一千美元五千美元一万美元的，所有地方人的需求都不一样，所以必须要接地气才能做好。所以身材不柔软很难在这个市场活长久，这是我今天要讲的。
也许罗森在2011年之前，我们可以这么讲，可能各方面比较僵硬，或者毫无原则的变化太多了，百变不离其宗但是变是非常需要的。上海罗森的店最大的面积250平米，最小的22平米。有机会大家可以参观一下上海罗森在新天地的店，非常之小，为什么呢，就是我今天跟大家分享的，因为我们现在这个团队主要是以中国人为主，接地气才是最重要的。有很多东西是全球的，但是很多东西需要地气，没有这样的话是做不好的，这些年的快速发展是把日本的经验和原则原理和中国的东西分享的更好，所以我们今天要讲的是从2011年以后，我们罗森，特别是上海罗森的再生计，2011年的时候，我们曾经做了一个市场调研，上海最不爱去的便利店Nov1是咱们罗森，这张招牌是1996年进上海以后没换过。
我2013年的时候去看，竟然有加盟店里，加盟店的老板娘在店里喂奶，这就是我一直在外面说的，可能你们看到我的报道的，前轮和后轮，日方管理的2002年，六年时间开了一百家店，那个时候形象非常好，因为后轮做的好，但是前轮太小，前轮小后轮大的自行车会翻倒。2002年以后交给纯中方管理，一百家变成343家，前轮突然大了，而后轮没了。前轮大后轮小的自行车方向很稳，速度骑不快，这也是很多目前国内便利店碰到的通病。店开的很多，单店销售上不来，大概按现在国内的房租加上人工，每年如果原有店不保证8%的增长，加盟店老板直营店都是亏的，最近很多谈加盟，加盟是连锁的一部分，连起来很容易锁的住非常难，因为罗森是做的最长的一个，21年，知道锁的住比连的起来困难的多。强哥讲一百万家，我们讲一万家，当你前轮很大的时候，我不否认中国人在前轮有非常大的优势，模式上的创新也非常多，但是后轮怎么办？
从2013年开始，罗森进入了一个快车道，这个快车道你们看到的是店，但是比店更重要的是每年都保持在15%的增长，而且这15%的增长中间有12%是来自于来店客人数的增长，而不是客单价的增长，因为物价上涨销售也会涨，涨价也会涨。所以这个过程中罗森该做什么？我们门店数大概在2006年达到343以后就开始停止，2011年的时候日方再参与管理还是两百多家店，2013年10月我来了以后，看到的问题，五个信赖的恢复，第一消费者的信赖，第二供应商的信赖，第三，加盟商的信赖，第四，员工们的信赖，第五，投资方的信赖。消费者的信赖我们已经排到不可再低的过程。
第二，供应商的评价2012年快销品杂志，上海没几家便利店，我们排第九名。
第三，加盟商的信赖，我去加盟店探访，他们跟我说的没有一句是好话。
罗森觉得管不住别人，就在加盟商对面开一家店，这是我们经常会犯的。两个一起死。员工们的信赖，我进公司几个星期一个最老的员工说我要辞职，他说要去某某一个德国企业的零售业，他们也要开便利店，我说你为什么去，他说我已经承受不了了，工资那么低，总经理已经换到第七个了，我不知道你能干多久。投资方的信赖不要说了，连年赤字，怎么办？所以用三年半的时间如何把它活过来，我跟日本的CEO说了一句话，上海罗森不可能再用外科手术来解决，只能用中医解决，你给我三年的时间，所以去年20周年的时候，两年零8个月的时候，我们历史性的第一次达到门店数完成计划，销售额完成计划，利润完成计划，单店销售目标完成计划，全达标。
所以在这个过程中间做了什么，今天简单和大家分享一下。
恢复消费者的信赖，鼓足勇气关了一百家店
第一，恢复消费者的信赖，最重要是旧脸换新脸，招牌、脸面，用我们全新的招牌，上海搞过一个和日本一样的，下面有一条粉红线，后来发现这个招牌和上海的某某德很像，公司讨论下来换成这样的蓝底。
第二，跑到各个门店看到的，经常有喂奶的，打瞌睡的，我还接到一个投诉，某一家跨国企业老总说只要到你们罗森某店永远找钱都少找。所以鼓足勇气关了一百家店。
当初我们的盒饭工厂，面包厂，他们说你这样关，我们怎么生存，我说咱一夫一妻制，都要搞好，我绝对不会不管你，我们企业是男人，如果我不能养活你，你红杏出墙我也没办，但是请相信我，再看我一段时间，所以我们关了一百家店，重新装修了90家店，90%的店全部重新装修，10%的店是合同快到期了。无论是直营店还是加盟店都投入大量的支出换招牌换装修。在换的同时做了第二件事情，你不开店供应商怎么活，所以第一年，最终也开了差不多一百来家店，所以前前后后我们到结束的时候也达到了350家店，历史性的突破了在2006年达到的343家。
所以，第一个消费者信赖恢复是装修，最近我看很多同行都在比拼装修，什么四代店五代店，我跟我们员工说了一句话，人，干净是需要的，但是一个不会做生意的人才会靠道具，电脑玩的不好的电脑都买的很好，手机玩的不好都有苹果，当你不会做事情的时候才想到我要买什么设备，买什么东西，但是卫生干净是另外一件事情，我到罗森这三年半，我们在原有设备上只加过一件设备，一台双冰淇淋机都没买过，我跟我们的尤部长说如果要买就是告诉我你没本事做生意。
因为消费者最后要的结果是这个东西好吃不好吃，安心不安心，而不是看你的花架子，所以模式是很容易建的，但是模式的创新只是两根支柱之一，还有一根支柱一定是核心的商铺。你消费者第一次看到你的店漂亮，毕竟我们便利店绝大部分的店都是做固定商圈的，日久见人心，酒香不怕巷子深，但是不干净没有人来，我们公司的员工店长都没有笑脸，我说能力是你竞升的充分条件，笑脸是竞升的必要条件，因为有很多员工要竞升，我第一看的是这张脸，脸顺眼了一定会做好，所以要有笑脸，但是员工不会给你笑脸，我要的是因为你有笑脸才有竞升的机会，我那天让所有的部长站在上面，我说你们看看他们的特点是什么，可能他们的能力不如你，但是他的笑脸打动了你。
零售业，服务业如果不会笑，做什么做？这是最简单的事情，但是你再去管再说没用，你这里挂个笑脸都没用，你能力再强，没笑脸，对不起，没有竞升的机会，因为咱是服务业。有人说我笑起来很难看，我说你笑僵化了，任何事情只要你认真做都可以做到。
恢复消费者信赖，第一，整洁，第二，待客的礼仪，这两点是必须的。当时很痛苦，中层知道要笑，总部的人知道要笑，但是店员怎么笑，所以我用了半年时间，三百家店我走了两百家，所有的店里我都安装了探头，无线探头，云探头，我随时可以看见，到现在还坚持要求每个轮班，有一个负责的人每天早上七点半到九点查所有的店。一切事情贵在坚持，所以从换衣服，换招牌，连换货架，换装璜，来改变消费者的第一印象。
恢复消费者的信赖，把盒饭做的好吃
第二，针对消费者的信赖恢复，公司内部制订了每年的一个重点，2012年午餐的罗森，把盒饭做的好吃，2013年甜品的罗森，因为我发现甜品在普及，但是我们国内的甜品实在太贵了，一个芝士蛋糕卖21，罗森没有一样东西超过10块，2014年24h烘焙店，那个时候很多烘焙店正在倒闭的时候，但是吃面包的习惯已经养成了，我们这个时候做面包，怎么做，怎么换，我们便利店要把面包做的跟面包工厂的做的好吃，可能吗，不可能，但是任何口感是相对值，当我们的消费群基本上买面包是今天买了明天早上吃，所以我对我们的面包厂唯一的要求，比新鲜面包放着的情况下，第二天早上打开的时候比他好吃，这个世界上做不出绝对好吃的东西，你要找出相对平衡才是关键的。因为我是包装面包，它氧化了，第二天早上我的口感比他好就OK了，2015年，24h拉面馆，罗森率先打出，2016年全天候的串烧坊，这些东西如何把它捕捉到每个市场，非常重要。
要恢复消费者的信赖，我的产品如何研发，每年都有主题，最重要的是随时随地的美味与安心，面包坊三点没货了，早餐铺中午关门了，便利店是随时随地24小时都要有美味和安心，所以我们打造的是这个。第一，罗森已经连续拿到中国食品健康七星奖，也是便利店行业唯一五次以上连续得奖，第二，我们不断上网红商品，冰皮月亮蛋糕，豆乳蛋糕，前两天的蛋黄肉松冰皮月亮蛋糕，在淘宝上被黄牛炒到18.9元，我们卖8.9元。上面还写出了江浙沪不保保质期，所以我们说产品是关键，现在很多B2B店的找我，能不能给我供应商，我说对不起，我找不到对罗森有好处的时候，我们不合作。核心是，一个是模式的创新，一个是产品的创新，两根柱子少任何一根都不行。模式也许跟容易，我可以去买，可以挖人，产品永远是你自己的生命线，所以这一块，罗森讲，如何做好美味与安心，在上面下工夫。
第二，快乐新奇购物在罗森，这里面很重要的，第一是快乐，第二个是新奇，轻松熊主题店，世界上首家芭比娃娃罗森，奥特曼螺丝，火影罗森，我们发现上海罗森的客户群经过20年已经严重的老化，便利店最后是得年轻人者得天下，他今天15岁用，可能会一辈子用，今天15、16岁的小孩，买冰淇淋或者什么一定去便利店，日本很多老年人都跑便利店，不是老年人收入提升了，是因为40年前他20多岁的时候就在便利店，这是慢工出细活的，是快不得的不是一夜之前可以出来的。我们调查结果15到19岁每周3.9次来便利店，40岁以上一个月1.9岁，55岁以上惨不忍睹。所以做卡通做形象，我们就很清楚，唯一的目的，让罗森的人群再一次年轻化，很多人说我们也做个卡通，一定要有目的，你干嘛，不能随便做。
第二，罗森上罗森点点，今天年轻人对价格不敏感，现在讲的是体验，某某家讲他们的客户群八百万，我算不出来，每天他们店里至少排50分钟的队才能消耗。就像强哥说要开一百万家便利店，我算了一下，每一千个农民的老年人都得去便利店才能做到。我们上海人比较实在，不喜欢吹大话，我们大概做一个活动，在几分钟时间，粉丝数增加四到五万，今天聪明人数字都会算，但是我们往往这些产品可能就五百到一千个，投放一千个商品可以得到三万到五万个粉丝。所以我们搞了很多一元抢，呼朋唤友来砍价，最后也会说我们这个系统怎么用，欢迎大家来搭配一起搞活动。罗森做的事情是围绕快乐新奇购物在罗森。
所以我们主题非常的明确非常的清晰，来做这些事情。通过这段时间的努力以后，我们的数字也出来了，我们做了两件事情，第一，甜品强化的结果，我们在15到19岁的人群里31.8%的人群认为罗森的甜品最好吃，这个人群再过五年，就是20多岁，所以我们罗森现在所有的开发精力都放在针对15到19岁的人群，有很多事情，你又想抓20岁又抓13岁，打电视广告都OK，问题是你要有这点钱，咱做的是微利生意。
第二，罗森通过这段时间的努力，2014年的时候第三方请的MS调查，罗森43.1分，2016年翻了一倍到80.3分，我们店铺数在快速发展中，店铺的服务质量没有下降，所以我现在每天做的事情是踩刹车还是踩油门。
到这个月全年新开店铺数签约率几乎达标了，我已经跟开发说，从下个月开始该放假的放假，该炒鱿鱼的炒，该帮忙的帮忙的，该学习的学习，我发现我们最近的分数略微几个点下降了，所以开店踩刹车，必须要把油门刹车放好，有一句话，卡车的油箱着了火，踩刹车火会往前跑。我目前是在平衡这个。
让供应商的信赖得到恢复
第二，如何让供应商的信赖得到恢复，对供应商来说，交易量执行率，两条，第一，如何增加门点，罗森通过网点数和销售额的双增长连续两年在门店数和销售额都保持同行30%以上的增长，几乎一直保持在第一或者第二的位置。我们说的是率，我们只有率一直保持第一，多少年以后才有可能超过。第二，实现上海市区全区域覆盖，包括崇明在内，金山崇明都是我们率先开店。在江浙地区，也是分布最广的便利店，最新的是4月28号在张家港开了，很多人说三线城市你也敢开，为什么不敢，我们取得了很大的成果，所以苏西常镇江都开了，珍珠项链一条条串起来才能提高物流的效果。
目前来说可以说是华东地区我们分布最广的，而且也对模式进行了整形，第二是执行力的整形，没有足够的执行力很多事情是做不了的。第一，增加有限的卖场中间堆卖的位置，关联货店的位置，对门店进行奖励，我们允许供应商新品进来以后对门店进行发放成长奖励，或者销售比例奖，但是我们不做存量，因为存量是生意好的店拿奖概率高，小店没有激情，所以我们做的是购买率，他的新产品卖掉多少还要除以来店客数，这样数字更公平，让小店更容易得奖，其实往往铺货率不高不是大店都是小店。
第三，吞并问题很严重，我们通过APP找到人群进行派送，供应商告诉我要几岁的人收入多少，什么性别怎么样活动的，我给你进行定点派送，这都是基于网络时代的技术实现的。这样让厂房花的钱实实在在的，派送下去的效果更加明显，这些活动提升了效率。2014年到2016年，罗森达到了第二名。
其实现在还输在一个店铺数上，当你取得供应商信赖的时候，新产品的首发才会有。所以我说我们不要说返利，我们要说功能费，我给厂家做了什么事情你应该给我有偿服务，这样才能长久，为了恢复供应商队伍，我刚到罗森的时候2014年1月份到3月份，占罗森销量80%的供应商我都是自己拜访，没有永远一流的竞争性，但是可以保证和供应商永远一流的关系，当你肯定的时候别人帮帮你，我对商品很少提意见，我们商品做的很好，唯一的意见是供应商到这里拜访完了，你们为什么不送他们到电梯口，不能让客人等的太久，加盟商是资助，供应商同样也是。
有很多大卖场现在很痛苦，前些年太难了。我们有好的增长率好的执行力应和消费者，通过和供应商的协作，是我们要做的。
另外一个，逐渐在罗森对商品实行买手，中国今天的经济不行，绝对不是电商搞的，因为没有买手，为什么今天强哥能成功，因为京东是以买手制为主。这个产品是代销的，门店都能进，反正能退货，这不行，世界上现在活的好的，日本的唐基科德都是买手，我们也不断的培养买手，我给商品一定的预算，允许买了失败，但是买进的时候价格应该是什么，你要给我一个明确的数字，比正常进货要低多少。
所以通过这样来不断的提高，我们采用的是和当地的大企业开展大加盟，加快江浙地区的布局，成为江浙地区最广的地区。我们在常州和当地的百年老店，瑞何太合作，我们和华联合作，在张家港和最著名的有一百多家便利店的百信合作，我们在嘉兴和当地的友邦便利店合作，来扩展，加速速度，身段柔软，我们在无锡还和电信合作，搞双品牌电信，身段柔软做法多样，我们绝对不像某某老大只用一种模式去搞。
一条路走到黑是会死的，毛主席说过一句话，统一战线是我们找到了最大的战胜敌人的法宝，多一个朋友多一条路。前两家有一个企业说把罗森的某某店关掉了，我说怎么还在走国民党的老路，胡宗南进延安的时候，里面是空的，还在这样兴奋的吹口号，他太Out了，太low了，我们要改。
加强加盟商的信赖
第三，加强加盟商的信赖，目前江苏地区加盟是100%，浙江78%，上海是57%。但是我们刚才看了的神秘访客制度分数不但没跌，还涨了，对优秀代理商实施制度的保护措施以及优先权和加盟奖励制度是我们的一大特点，共同发展才是我们要走的路，每年的供应商大会，我要求所有部门的部门长都要出席参加。对不守规矩的加盟商坚决关，刚才说的老是找钱少的店，我是下午发现晚上撤设备，抱着打官司的觉悟去做。
员工的信赖
第四，员工的信赖，刚才说了来了台湾同胞、日本友人，我们公司里不能全说是上海人，但是在上海罗森里257个总部员工真正的日本人4个，我们下面有3个副总，一个总助，日方员工只有一名。我们所有的部门长，13个部门，日本的部长三位，开发、运营，日方员工为零，我并不是说日方员工不好，我给日方员工最大的定位是建制度扎文化做培训，前轮我不需要，后轮我大大的欢迎，后轮是商品企划，市场研发精细化管理，前轮是市场营销门店开拓，产品谈判，政府公关。所以目前来说，写的日方员工六人，其实是四个还有两个是留学生，在日本留学完派过来的。
所以组织机构扁平化对部门长充分授权，很多日企都喜欢大管公司，我说这样不行，领导在下面管人，这样不对那样不对，习大大说要把权利管到制度的笼子里，我说把我们的体系管到小房间里，我一个星期只有两天在办公室，其他时间都在跑现场，这两天60%的时间在大房间里走。257个人加薪到我这里15分钟解决，因为科长以下的加薪都是部长副总负责的。今年加薪比例百分之几，普调是2%，比如今年加10%还有8%，这个部门要招的人，这个全给部长，有一个人说你加薪不公平，我撑你，四分之一人说你不公平我赶你走，充分授权才是最重要的。
扁平化，加速现地化，你有一个企业文化，我们连续三年实现15%以上的加薪，建立完整培训体系，2016年开始，我今年整50岁，但是我跟员工说我希望四五年以后你们能把我干掉，所以我现在开始搞精英者学院，外面做MEA也好是一种方法，更多的方法是适应这个企业的教育培训，所以现在在内部培训，很多干部说为什么轮不到我，男性48岁以下，女性42岁以下，因为这个培训过程三到四年，我培训你55岁有用吗。
很多人说招空降兵，我们招空降兵的条件是年龄50岁以上，太年轻的空降兵进来做精英层，下面的部长也是40岁，他们马上会绝望，我的前途没了，我招的都是50多岁的，因为这个企业一定要有企业文化，在这个企业里一直上来的人他们才能传承这样的DNA，他们中间的能力万一赶不上的时候需要几个年龄大的人帮一下，就像中国的足球招二十多岁的人进来，年轻人就没有位置，日本的足球为什么那么快速发展，他招来的继科40岁了，他传帮带又不对下面的人产生阻碍。我非常自豪的说过去三年13个部门，副部长以上，工资虽然不高，提出辞职率为零，因为很重要的一条，贫穷给他希望比富裕给他绝望更重要。今天的日本就是富裕加绝望，当然中国也在往这个方向走。
哪天等我退休的时候，大概57、58岁，你们还可以招聘我，我还有机会，不要招太年轻的，没好处，会把你里面年轻人的积极性打掉。
投资方的信任
最后一个，让投资方的信任，没有店铺增长，什么时候是个头，看不见，所以我们现在来看，目前的状态，2008年到2010年2011到2012年2013在三百家店徘徊，从2015到2017有大幅度的增长，到7月底罗森应该有八百家，我已经在踩刹车了，我8月份的目标给所有的店铺做一次按摩推拿，每家店还有多少余力，把他们恢复一下，不能一天到晚只想着开店，店开了访客分数下降一定会出事，这是我们要做的一个事情。
从2014年起，已经连续实现了征收、减亏，罗森不可否认，很多便利店都是属于亏损期，今天不能预告太多数字，我只能说2017年更值得期待，也一定能够达到我们想要的状态。因为我上半年已经看到了，我们一到4月份，去年还在15%的增长，而现在来客数的增长比客单价更重要，这是消费者用脚给你投票，处于这个状态下，我们还会继续努力，我用这点时间跟大家分享一下从五个信赖的角度如何一个一个的做改善，然后让员工、股东、加盟商、供应商和消费者都恢复信赖。但是我们还任重道远，我们只是在路上，便利店到今天为止在中国没有一个完整，只是一个变化过程中。
很多人问我，五年以后便利店变成咋样，我说不知道，但是有一条无人化，我说这绝对不是方向，因为还有一个体验，第二，便利店本身平时是两个人，无人化一个人，装货还要人，加热盒饭还要人，很多事情不可能太冷冰冰。
在几年前我投身到便利店的时候，很多人说你怎么还在实体，我说要走别人不走的路，当初实体的落后绝对不是电商太火，只是我们太愚蠢，只有这样的情况变化下，我们希望所有的同行，便利店大家有更好的机会，可能在夺得哪一天是我们的合作伙伴，因为罗森在日本92%是加盟或者授权，所以我们也会把这条路继续走下去，但是我们两个轮子要平衡，两根柱子要一样粗，柱子是模式和水平，这是我们要做的事情，谢谢大家。