解密：Y Combinator是如何成为"Y Combinator"的
报道。撇开这些创业企业不说，单就这65家新创企业这个数字就已经令人非常兴奋。自从2005年Paul Graham
创立Y Combinator以来，通过其孵化的创业企业已达上百个，其中包括了像Dropbox和Airbnb这样估值达几十亿美元的
创业公司，仅最近两季就孵化出了120家创业公司。我们自然想问，在保证创业企业的孵化质量以及给那些创始人提供合适价值的前提下，YC自身是如何
快速成长的？或者说，一家生产公司的公司是如何快速发展起来的。在它的发展过程中又遇到了什么困难。下面让我们全方位对其进行解读。
**战略与愿景*
Y Combinator联合创始人Paul Graham曾说，YC规模化发展的惟一方法就是软件规模化发展的标准方法。但是要遵循2个原则：
*你无法提前预知发展的瓶颈在哪，因此需要不断努力直到抵到下一个阶段；
*很多时候你可以比你预期的走得更远，当你想规模化发展一些东西时，它们常常会变成你无法想象的东西。
当新一期学员开始入驻时，Graham内心并没有一个确定的规模。早期的风险投资公司接收新创企业的标准是看其是否有价值，而不在公司的数量的多少。Gramham也不知道YC到底将要有多大的规模。Graham曾说“想象一下，如果Facebook在只有2所大学的时候你问Mark Zuckerberg类似的问题会是什么一种情形。很多驱动我们前进的因素往往是好奇心，好奇当它发展壮大后会发生什么。”
事实上，很多合作伙伴把在YC的工作比拟为建立一所从未有过的大学或者新型研究机构。YC的一位合伙人说“如果你把YC看成一个企业或者一家公司，那么它所拥有的一些特点是所有大公司都希望拥有的。它有一群为自己喜爱的项目而工作的聪明人，但是他们又连接在一起并且从这个大的整体中获得收益，YC正高效的创造新型组织。”实际上，这些年YC也遇到过很多发展瓶颈：申请处理、咨询服务、快速发展的网络效应以及其Demo Day和投资人处理，下面我们详细介绍这些发展瓶颈。
**申请处理*
YC持续发酵的优质标签让其每天都要收到大量的创业公司申请。去年10月Paul Graham曾透露，在每次申请截止日期那几天，基本上每分钟就要收到一份申请。之前每位合伙人都要对每份申请进行处理，现在基本不用，但是仍然要处理接近1/3的申请。因此项目获得第一次通过主要取决于那些已经毕业的校友，以及他们在上面花费的时间。有的合伙人几乎无申请可阅，而其它的可能要阅读上百份的申请。
YC的一位合伙人说“当我们回忆之前的几年时发现，很多申请的公司都没有获得一次面试机会，因为我们大多数校友都对其给予了否定。这种做法确实帮助我们过滤掉了很多糟糕的申请，因此我们可以集中精力来处理那些获得通过的申请。”但是这会导致一个非常严重的问题，也就是错过一些好的公司。YC现正在建立一套数据挖掘软件系统，他们将之前所有的申请项目编程进行数据分析，通过这样找到好的项目，同时将它们应用到新的提交申请中，以防止错过好的项目。
Graham曾说，“我们通常会犯两种类型的错误：投资一个坏的项目和错过一个好的项目。而我们最大的担心就是错过好的项目。”他还透露，在第一轮审查阶段，Dropbox的联合创始人Drew Houston是被拒绝了的，最后利用这套数据分析系统得出了一个接受该项目的因素清单。至于具体的细节，Graham不愿意分享，但是他表示非常有趣。也许正是因为这套数据分析系统让YC没有错过如今估值已达40亿美元的项目。
经过第一轮筛选后，他们会选择了一批创业公司进行面谈。以前的做法是每个合伙人都要在现场，整个过程只有一场面谈；后来，整个过程改为进行两次，一半的合伙人参加第一场，另一半的合伙人参加最终那场；如今，他们可能要同时进行三轮面谈。在面谈环节，各个合伙人必需在5分钟内做出是接受还是拒绝该创业公司的决定。
**咨询建议*
YC面临的一个最大问题是只有一个Paul Graham，并且他一天只有24小时。因此它引入了很多其它合作伙伴，比如Gmail的缔造者Paul Buchheit、Posterous联合创始人Garry Tan和Aaron Iba等；同时还有一些兼职合作伙伴如Justin.tv的创始人Emmett Shear和Justin Kan。Paul Graham表示结果非常完美，从之前的经验来看，每个伙伴可以处理大约20个创业公司，因此如果有66个项目，现在的人员也足以应对。
所有的合伙人在工作期间都向所有创业者开放，同时YC有一套内部行程安排工具用来评估那些创始人的需求和紧急事件。曾经有一个案例，
SendHub创始人Ash Rust有一个非常紧急的人事问题需要解决，YC在30分钟内就将相关文件为其准备好。事后Rust表示他之前从未经历过如此高效的办公，并且他们是如此的愿意帮助创业企业。
Gmail的缔造者Paul Buchheit指出，除了以上介绍的这些外，YC现在最强大的资源是其毕业的校友网络，他们是很多领域里的专家，形成了一个超级智囊团网络。随着YC的规模不断壮大，事实上它变得越来越好。在近800名校友资源的情况下，很多时候只需让新项目负责人跟几个校友面谈就可以得出结果。Buchheit举例说，如果你有一个视频创业项目，那么只需让你跟Justin Kan（Justin.tv创始人）谈谈就可以了。
当有某些收购或者iOS开发方面的事宜时，YC会举办各种小型聚会把这些校友织成一个网络。Buchheit说，这些都是非常有价值的，那些毕业的创始人对这样的经历心存感激之情，因此他们都拥有一颗忠诚的报恩之心，从内心深处愿意帮助后来的创业公司。YC已经在内部专门为那些创始人建立了一个私人社交网络。
**YC的新兴网络效应*
YC的校友资源不仅仅帮助YC筛选项目和提供咨询建议，他们也为后来的创业者扮演了市场开拓者角色。很多移动支付创业公司的初始客户都是YC的校友企业，而通过这些企业的帮助，它们能迅速打开更大的市场。Buchheit表示，YC已经成为一个内置（Built-In）的经济体，我们拥有如此巨大的资源网络，YC走出来的企业是如今新创业公司的第一位客户。
因此当一个公司无法继续运营时，其创始人和员工可以在另一家YC创业企业里找到工作。YC的校友也经常回来参加YC的Demo Day，对一些新的项目进行天使投资或者对之前的一些创业公司进行投资，像
Parse和
Dropbox这样的公司都从其它YC校友那里获得过投资。
**Demo Day和投资人*
对于YC来说，下一个最大的瓶颈是非常明显的：如何帮助投资人一起对每年上百个创业公司进行系列的接触、沟通以及投资事宜。今年YC已经将Demo Day放在了计算机历史博物馆举办，因为自己的办公地点已经无法容纳成百上千的投资人。同时，YC在一天能处理的创业公司数量也已基本达到了极限。在Demo Day同时处理66个创业公司非常的困难，而如果将其变为Demo Week，Buchheit认为目前没有这个能力。
YC另一位合伙人Taggar说他正在想办法，如何才能让投资人在Demo Day上高效的与正确的创业团队进行沟通接触。目前，他们仅仅有一个自己认为的意向图，根据他们自己的经验向投资人推荐相应的创业团队。
而Demo Day后的一周是最紧张的时期，因为创业团队要在这期间与投资人达成交易，它就像动物一年两次的诡异交配期。对于投资人的兴趣，创业团队显然在Demo Day这天是无法完全清晰了解的。
尽管面临着以上的种种挑战，YC还是不断向前发展并取得了非常好的成绩，也许正如Paul Graham所说，很多时候你可以比你预期的走得更远。
