微软的争议人物：Windows 8先生Steven Sinofsky

注：本文是CNET的综述
文章，分析了微软的这位褒贬不一的人物。对于像登月计划那么复杂的项目来说，他的强硬也许是按时保质交付产品之需，但是这种Sinofsky式的职能型组织会不会扼杀创新，做出来的东西是不是会丧失灵魂？

Ray Ozzie是微软的首席软件架构师，他是微软联合创始人兼主席比尔·盖茨亲自选定的企业未来策划师接班人。Ozzie还是业界的一位传奇人物，他是Lotus Notes的联合创始人，2005年，在微软收购了他的初创企业Groove Networks以后加入了微软。

两年前， Ozzie正在研究一项文件同步技术，该技术可以轻易实现任何设备的隐藏和抓取图片、文档及音乐的同步。

Ozzie召集了一支由50名员工左右组成的团队来实现这一概念。据微软内幕人士的说法，Ozzie直接卷入了其中一场史诗般的权力之争，这场斗争将会决定该公司日后的性质。

作为Windows Live Mesh产品的一部分，Ozzie的愿景威胁到了Windows总裁Steven Sinofsky拥护的另一个概念。他的团队也在致力于SkyDrive Web存储服务上的一个类似的功能。据四位现任及前任微软高管的复述，这场争端集中在Sinofsky对一项服务的反对上面，该服务最终有可能成为Windows一部分但不在其控制范围之内。Sinofsky把战火烧到了微软CEO 鲍尔默那里，辩称对Windows部门以外的服务开发的依赖会耽搁下一版操作系统，给公司的旗舰产品造成破坏。

“鲍尔默做出决定，将Windows Live Mesh整合进Sinofsky的部门，Ray强烈反对，”一位前高管说。2010年，此决定公布后不久，Ozzie宣布其离开微软的打算。

在微软，指节套环战术并不是什么新鲜事物。微软的每一项重大产品都需要做出艰难抉择，权衡再三，偶尔还会惹人怒发冲冠。但是Sinofsky的批评者说，他把这些争斗提升到另一个新的水平，其发达是靠营运该公司最盈利的业务—Windows和Office的同时排斥异己来达到的。一路走来，他创立了一套僵化的产品研发流程，把更多的控制掌握在自己手上，批评者说这削弱了微软创新的能力。

2006年三月，在Sinofsky接管Windows和Windows Live部门时，没有人质疑该部门需要更严厉的控制。Windows Vista灾难性的开发过程已接近尾声，野心膨胀的努力导致漫长的延误，令人对最终产品失望透顶。Sinofsky此前掌管着微软的Office部门，产品总能按时保质交付。当他接管Windows时，终于结束了其中的混乱，2009年发布的Windows 7受到普遍好评。鲍尔默并没有给Sinofsky布置赢得粉丝的工作，只是让他完成管理层设定的目标，这显然是个意外之喜。

本周四，Sinofsky就要推出Windows 8。这一最新版的操作系统是微软的一个巨大赌注，赌的是在苹果和Google不断奠定基调的今日，恢复其在业界失去的领导地位。

Windows 8的成功难言把握。微软无疑还将售出数亿份的操作系统，因为PC制造商还会不断推出最新硬件，在现有的许可协议下，企业最终还是会采用该操作系统。真正的观察指标应该是消费者和企业购买Windows 8的迅速程度，以及微软能对苹果在平板电脑市场的巨幅领先产生多大影响。

如果Windows 8成功，这将会是Sinofsky在微软23年职业生涯的最大胜利。Sinofsky身形健硕，在同事和批评者眼里都是才华横溢之人。他麻省大学计算机科学硕士一毕业就加入了微软。后来又掌管了Office部门7年。在接管了麻烦缠身的Windows部门后，他用加以完善的Windows 7挽回了微软的声誉。

保持低调

Sinofsky仍然是微软最隐秘的高管之一。只有在谈产品的时候才会出现，很少会坐下来接受有关他自己的采访。

“一开始时你希望告诉每个人到底发生了什么。然后你会很沮丧，” Sinofsky说：“那种感觉不舒服。你的名字出现在没有说出真相的平面媒体上，那并不酷。”

对于部分现在和过去的同事有关他的那些担忧，Sinofsky往往灵光闪现，用幽默化解敌意。在办公室，他偏好穿T恤再套上一件V领毛衣。在技术方面显然有口皆碑的同时，Sinofsky还保留与流行文化的接触，在交谈中偶尔会提到真人秀节目，如The Voice。在讨论产品和技术时，他的讲话一丝不苟，对细节的把握非常好。

平步青云的Sinofsky成为了微软最具争议的人物之一。接受过采访的15位微软现任和前任高管，以及微软合作伙伴的高管都直接跟Sinofsky合作过。因为害怕潜在影响，他们大都要求匿名。他们勾勒出一位极其聪明、充满激情的高管形象，推动着软件按时保质交付。不过有人也说Sinofsky建立了一个有毒的工作环境，这种环境会把有才干的员工从一家极度需要创新思维的成熟企业赶跑。但是Sinofsky似乎得到了盖茨和鲍尔默的坚定支持。

一年多前，Google一位对漫画感兴趣的软件工程师Manu Cornet画出了一幅佳作，这张图迅速在技术界蹿红。在漫画中Cornet嘲讽了业界巨头的组织架构。比方说，苹果的组织架构形式是紧密团结在一个亮点周围，那个亮点应该就是乔布斯无疑，所有的组织路线都要向他汇报。Oracle的图则是一个大规模的法律组织加上小得多的工程部门。

可能最辛辣的还是微软的图。Cornet画出了一系列等级化的组织，每个组织都自成一体并相互拿着枪指向对方。

在微软任职期间，21岁的老手Charlie Kindel曾多次跟Sinofsky打过交道， “在我看来，Steven Sinofsky就是漫画的缩影。”

在微软的日子将近尾声时，Kindel致力于将独立的软件开发者引入Windows Phone平台，在苹果的iOS和Google的Android操作系统的领导地位根深蒂固之时，此举可谓一项重大挑战。2009年秋，Kindel被邀请和开发Windows 8应用平台的团队一起讨论Windows Phone 7应用平台。但在预计要拿到演示前两天，Kindel从老板口中得知演示被撤掉了。Kindel说他相信是Sinofsky个人把它给毙掉了。“这是一种孤立的姿态，” Kindel说：“代表有我没你。”

去年Kindel离开微软创办了初创企业BizLogr，开发业务里程跟踪和日志服务。

Sinofsky方式

Sinofsky在一个名声显赫的公司中身居要职仍保持低调，不过同时他却是一位多产的作家，写出了许多冗长的电子邮件和博客文章。Sinofsky加入Windows团队后的写的一组内部博客文章成为一本书的基础，该书由他和哈佛商学院教授Marco Iansiti共同撰写，书名叫做《One Strategy: Organization, Planning, and Decision Making》（2009年出版）。该书详细描写了Sinofsky为确保Windows 7按时保质交付而采取的管理策略。里面谈到了针对复杂产品开发采取高度专注的计划过程。

该书的核心是Sinofsky式的“职能型组织。”这是管理学上对围绕着工作职能建构的汇报关系的提法—如产品管理、开发、软件测试，与之相对的是“产品型组织，”多科目的团队为了特定的功能一起协作。Sinofsky和Iansiti认为职能型组织可以为员工建立更清晰的路线图，助其向最终目标迈进。

这个东西很深奥，不过Sinofsky所拥护的职能型组织结构是引发对他批评的导火索。Sinofsky下面的经理说他们对产品开发有更大的控制权，可以跨部门跟工程师、产品经理以及软件测试人员工作。现在，他们却说自己感觉更像是机器上面的齿轮，哪怕他们认为产品设计存在一个更具创新性的方案也无权改变方向，只能朝着一个预设好的最终目标前进。

“现在你该干什么有人会告诉你，”一位微软的现任主管说：“它把更多的直接控制权交到了领导手中。”

一位前高级主管称这种做法为“苏维埃中央计划。”在《一项战略（One Strategy）》中引述的一篇博客文章中，Sinofsky承认该组织模型存在“争议”，但又说为了满足产品计划目标，这是为了确保员工能专注于其专业领域的必要组织形式。

Sinofsky写道：“我们进行调整，是为了在规划好的框架内优化执行运作。”

毫无疑问，职能型组织是可以制造出创新产品的。在Sinofsky 掌舵的时候，Office部门发布了一些新颖的业务应用，如SharePoint业务协作软件。尽管微软的Surface平板电脑很晚才进入市场，其优雅的设计在早期还是赢得了一部分喝彩。

但是批评者说，在Sinofsky掌管之下，鲜见能够改变产业动态的突破。他们认为，这是因为高层管控太死，扼杀了底层的创新思维。

“最后你只能得到一款没有灵魂的产品，”一位前Windows主管如是说。

尽管如此，微软还是要赌上一把，赌从Windows 7到8的飞跃已经足够高，高到可以重夺近年来竞争对手抢走的失地。

Sinofsky还把他对
臭鼬工厂式操作的厌恶表现得显露无遗，所谓的臭鼬工厂，指的是为了激发全新概念，那些小规模团队是架设在在组织架构以外的。上世纪九十年代，微软为了研究视频游戏技术曾设立过一个这样的团队，后来该团队研发的技术最终变成了今天成功的Xbox娱乐产业，在今年6月30日结束的财年中，营收有13亿美元，收入达89亿。微软还设立过Pioneer Studios，一个平板电脑的研发小组，该平板电脑本该可以跟苹果当初的iPad在差不多的时间里亮相，但很不幸，在Sinofsky的坚决反对下，该产品（Courier）夭折在襁褓之中。

《One Strategy》里面有一篇Sinofsky为Lisa Brummel（微软负责人际关系的头）的内部博客撰写的客座文章。文章里面Sinofsky十分详尽地剖析了在大型组织架构以外进行创新与在已有产品中融入新理念各自的优缺点。他并没有完全剖析出臭鼬工厂模式的精华。不过他的联合作者Iansiti在文后的评论中写到，Sinofsky显然更倾向于在已有业务中进行创新。

“虽然可以在字里行间发现Steven的偏好，但这篇博客最后并没有给出哪一种模式更优的通用建议。” Iansiti写道。

Sinofsky的模式源自于他对复杂开发过程严格控制的渴望。但有些批评者说这有时候会近似于微观管理。一位微软现任主管回忆起几年前接到过一个Sinofsky打过来的电话，对一项深藏于某份计划表格中的不大预算请求提出自己的疑问。这听起来也许并没有什么特别，但是有一点例外，这位主管并没有向Sinofsky汇报，而是向Sinofsky其中一位直接下级做的汇报。

“直到今天我都不知道，如果他真的在意的话会不会就直接找我麻烦，”这位主管说。

这种层面的细节令人回想起微软的联合创始人盖茨的领导。上世纪九十年代Sinofsky曾给盖茨当过技术助理。Sinofsky的工作就是密切关注技术杂志、学术研究以及竞争对手的动态，告知盖茨潜在的机遇与威胁。他是最早警示盖茨互联网重要性的人之一。他从自己回母校康奈尔大学的招聘之旅中得到了这一启示—当时他看到了学生正在Web上使用电子邮件并查看课程列表。

跟盖茨一样，Sinofsky对技术有着深刻的理解。同事说他回给他们的电子邮件往往有几个屏幕那么长，为了证明一个观点会深入挖掘那些技术的盘根错节。

一位曾在Sinofsky手下干过的前主管说：“他是电子邮件里面一头重达500磅的金刚。”

那么这样一位极富争议的主管是如何升到微软的高层位置的？他创造了Office按时发货的纪录。他的组织聚焦赢得了微软领导层的信任，让他结束了在内部被称为是“Vistaster（即类似于灾难的意思）”的Windows Vista的混沌。2009年Windows 7的首秀不仅如期进行还赢得了可靠的评价；帮助恢复了微软的信誉，尤其是在企业客户中的信誉，这些客户中很多为了回避Vista推迟升级已有多年。

Sinofsky凭借着推动微软两台最大的引擎的运转而赢得了高层的信任。在上一财年营业利润122亿美元，销售收入190亿美元的数字面前，对产品缺乏灵魂或技术创新的质疑就没有那么大的压力了。一旦要升级原有产品，质量控制往往会压倒创新性。

这一成功提升了Sinofsky在微软中的权势。他越来越被视为少数几个有能力统领大规模团队推出如Windows般复杂产品的高管之一，不仅在微软内部如此，放眼全球也找不出几个这样的人。Windows就是微软的登月计划，需要超过4000名员工长达数年的努力。

一位前微软高管说：“他们需要他。”

据消息来源称，现在Sinofsky甚至还跟Ballmer斗，对这位CEO让Windows部门与其它部门协作的努力越发的无视。有关功能的争执在微软并不是什么新鲜事，尤其在产品朝着重点线冲刺之时。但是这一最新分歧之无礼还是显得很突兀。

一位微软的现任主管说：“相比于以前，大家普遍感觉过去几年Windows部门更加难以共事。”

随着Windows 8的推出，微软内外都高度怀疑Sinofsky继续走下去有可能会接替鲍尔默的CEO位置。毕竟Sinofsky掌管着微软的两大招牌产品，Windows和Office。在按时交付方面他创下了纪录，这可是这家公司高度重视的一项技能。

此外，许多这一职位的潜在竞争对手，曾经掌管过这两大部门的高管近年来都已经离开了这家公司。曾负责Office部门和销售部门的Jeff Raikes现在是比尔和梅林达•盖茨基金会（Bill & Melinda Gates Foundation）的CEO。曾领导微软娱乐事业部的Robbie Bach现已退休。曾领导Windows部门及销售部门的Kevin Johnson现在是Juniper的CEO。而J Allard，这位推出了Xbox业务并利用臭鼬工厂模式做出遭Sinofsky反对的平板电脑概念的年轻领导者，也已经于2010年离开了公司。

这些似乎为Sinofsky的升迁扫清了障碍。不过一位熟悉高层想法的微软主管说Sinofsky的升职并非十拿九稳。高管意识到了Sinofsky引发不和的程度。他也许是推出Windows的合适人选，不过他的性格可能并不适合运营一家标志性的大公司。

这家公司正在不断将跨部门的产品连接到一起，比方说让消费者用Windows 8平板电脑从用Xbox连接的家庭娱乐系统挑选歌曲。这是一个需要各种跨部门团队合作的世界，批评者说这正是Sinofsky欠缺的东西。

“Steven是一位罕见的人才，”这位主管说。不过“在考虑未来的领导时，协作的决定性将会显得前所未有的重要。”